Un projet sur 3 est en échec, moins de 1 projet sur 4 est réussi

Ces chiffres sont issus des différentes études disponibles comme rapport CHAOS du StandishGroup publié depuis plus de 15 ans ou encore The PMI Project Management Fact Book. Aussi j’estime que le coordinateur des projets doit aller au-delà de la tenue des objectifs de Coûts, Calendrier, Contenu. C’est insuffisant, la preuve en est. Mes expériences de direction de projet et de coordination de cellules de crises projets m’ont enseigné qu’un projet réussi repose toujours sur trois éléments fondamentaux :

  • la réalisation (fruit des objectifs 3C) en elle-même
  • la création de valeur, très souvent au travers de l’expérience utilisateur
  • la gestion du changement

Pour cela le directeur des projets de transformation numérique doit mettre en place des indicateurs qui permettent de voir au-delà de la ligne d’horizon et d’anticiper les difficultés avant qu’il ne soit trop tard.

Le directeur des projets de transformation numérique doit s’attacher à maximiser l’expérience utilisateur et à créer le plus de valeur possible.

Chaque projet est unique par définition et un même projet réalisé par des équipes différentes peut donner des résultats très différents.

Les équipes ne savent pas forcement comment faire, ni quoi faire, ni non plus à quoi ressemblera le résultat final. Cela dépend non seulement de leur expérience mais aussi du type même de projet à réaliser, ce qu’explique très bien Eddie OBENG, expert international en management de projet. C’est pourquoi j’estime que la direction des projets de transformation numérique, pour être efficace, devra définir, promouvoir et veiller à l’application d’une méthodologie adaptée à chaque projet : agile kanban projet, application de « Template », avec planification détaillée, façon check-list…

La direction des projets de transformation numérique, pour être efficace, doit définir, promouvoir et veiller à l’application d’une méthodologie adaptée à chaque projet

La transformation numérique ce n’est pas un projet mais plusieurs en parallèle. Le monde s’accélère et les concurrents n’attendent pas.

Gérer des projets en parallèle implique, outre un budget exceptionnel, une mobilisation extraordinaire d’équipes projets constituées de personnes qui ne sont pas habituées à travailler dans ce contexte et qui pour la plupart du temps n’ont jamais travaillé ensemble. Des équipes combinant par ailleurs bien souvent des employées du service mais aussi des prestataires, des utilisateurs finaux, et des employées d’autres services.

Je pense que le coordinateur des projets de transformation numérique doit fédérer des équipes transverses et pluridisciplinaires, il doit faire rêver un public largement constitué de technophiles, les pousser à aller de l’avant, à explorer de nouvelles solutions, à se surpasser. Il doit lui-même être passionné par les TIC et agir en véritable Business Partner.

En quelques années seulement le numérique a pris une place très significative au cœur de la vie quotidienne de nous tous, créant une réelle rupture en terme d’attentes vis-à-vis des services et de l’accès aux informations : réactivité, transparence, efficacité, relations personnalisées…

Dans ce contexte le directeur des projets de transformation numérique doit tout à la fois savoir promouvoir des outils méthodologiques et organisationnels, insuffler une vision stratégique, et garantir des livraisons facilement appropriables par les utilisateurs des nouveaux systèmes informatiques/digitaux de l’entreprise.

Il fait en sorte que le rêve se transforme en réalité et non en cauchemar.